Crisis, Estrategia y Modelo de Negocio
El ideograma para escribir “crisis” en mandarín tiene dos componentes: 危机 (Wei Ji). El primero es Wei, que significa peligro y el segundo es Ji, que significa oportunidad. En cambio, en nuestros idiomas occidentales, “crisis” es sólo eso: crisis; algo malo, una amenaza y, si nos quedamos congelados frente a ella por miedo, no saber qué hacer o por aversión al cambio, corremos el riesgo de que la situación o competidores más flexibles y creativos nos arrollen.
En tiempos de incertidumbre, la respuesta clave es analizar los entornos que circunscriben nuestras empresas u organizaciones para definir las estrategias adecuadas a las nuevas circunstancias.
Aparte del macro entorno, la cadena sectorial y la propia organización, el mercado es el anillo de entorno por donde conviene empezar a auscultar porque es en él en el que se define nuestra razón de ser; es allí donde se genera el intercambio clave de todas las relaciones de nuestras organizaciones; el toma y dame entre lo que ofrecemos para satisfacer una necesidad y lo que recibimos a cambio.
En el entorno de mercado ya se sabe que la estrategia clave no es competir, todos haciendo lo mismo, simplemente tratando de ser mejor que nuestros competidores. ¡No! Se trata de diferenciarnos para tratar de ofrecer un paquete de atributos lo más diferente posible. Del análisis orientado a diferenciarse es que surgen, por ejemplo, un Amazon frente a todas las tiendas por departamentos que existen en el mundo. Así, mientras todas estas últimas encuentran disminuidas sus ventas y ganancias durante la pandemia, Amazon rompe records mes a mes, a pesar de que los productos que venden ambos modelos de negocio son básicamente iguales, por haberse enfocado en vender a través de un catálogo digital (“distancia social”) y despachar a domicilio (“delivery”).
El segundo paso consiste en perfeccionar esa estrategia, lo cual consiste en escoger entre tres alternativas de diferenciación: Excelencia en Producto, como Apple (siempre impresionando con sus innovaciones) y los rones y chocolates finos venezolanos; Excelencia en Procesos, como Dell (ensamblar computadoras con los componentes deseados por el cliente) y las Empresas Polar; o Acompañar al Cliente, como la IBM (diseña, mantiene y actualiza el sistema digital a la medida de las necesidades del cliente) y mi empresa, Datanalisis, cuyos enfoques es descubrir los factores de éxito del cliente para apoyarlos en su logro.
En los ejemplos extranjeros que acabamos de referir se observa que las tres empresas se dedican a producir computadoras y equipos relacionados, pero ninguna de ellas “hace lo mismo”; se diferencian; tienen lo que en marketing se denomina una Proposición Única de Valor.
El tercer paso consiste en adecuar la organización a las condiciones que impone el haber escogido una Proposición Única de Valor en cuanto a: La Cultura Corporativa, Organigrama y Recursos Humanos, Procesos, Sistemas Gerenciales (toma de decisiones, planificación, auditoría, remuneración) y el modelo de Tecnología de la Información a aplicar. Por ejemplo, en cuanto a la diferencias entre las culturas organizacionales; en una organización enfocada a la Excelencia en Operaciones las conductas deber ser apegadas a las descripciones de los cargos. En cambio, una organización enfocada a la Excelencia en Producto necesita una cultura corporativa muy flexible para dar cabida a las innovaciones que debe generar. Esta flexibilidad y creatividad deben ir más allá en el caso de las organizaciones enfocadas al Acompañamiento al Cliente porque en ésta se supone que se piense con y por el cliente para apoyarlo en el logro de sus objetivos.
Y, ¿En qué consiste el Modelo de Negocio? Este aspecto de la estrategia no es más que la sumatoria de las estrategias seleccionadas en función de los atributos de mercado escogidos para diferenciarse y las adaptaciones de la organización para sustentar el cumplimiento de la Proposición Única de Valor seleccionada. El paquete de las estrategias seleccionadas es, en términos de Michael Porter, “la estrategia” o creación de una valiosa y única posición que involucra una combinación diferente de actividades. Es esta combinación única la que hace, por ejemplo, que empresas todas ellas basadas en la computación, como Apple, Dell e IBM, puedan ser tan diferentes.
La gran sorpresa final, como señala Porter, es que… “A pesar de que las condiciones del entorno pueden ser una amenaza…,…las mayores amenazas vienen del interior de la organización por errores en la visión de lo que es competir, fallas organizacionales, no descartar actividades que son incompatibles con la Proposición de Valor porque las venimos haciendo y, especialmente, el deseo de crecer (en vez de ser coherentes en nuestra estrategia de diferenciación).” Es decir que de nada vale reclamar un entorno mejor si no nos ocupamos de lo que está bajo nuestro control. En política sucede lo mismo, piénselo.
@joseagilyepes
