Consultoría Estratégica para la Longevidad y la Transformación

Algunas consultoras estiman que los servicios de Consultoría Estratégica podrían facturar cerca de unos 44 mil millones de dólares para el año 2025 a nivel mundial.

Probablemente como nunca antes en Venezuela existen dos poderosas razones para contar con una robusta consultoría y gerencia estratégica. Por un lado, el otrora país con poder de compra y profundidad en su demanda interna, así como con una poderosa renta petrolera susceptible de captura, exige estrategias competitivas ante un nuevo entorno competido y complejo. Por el otro lado, la innovación que puede suponer la adopción de las tecnologías de la información en las cadenas de valor tradicionales, así como la disrupción (oportunidad y competencia) que implican nuevos modelos de negocios (eg. Plataformas Digitales, Apps, etc.), nuevos productos y servicios de la nueva economía -potenciados tras la pandemia- plantean enormes desafíos para el mundo tradicional Brick and Mortar.

David Dranove, profesor de la archiconocida Kellogg School of Management junto con el profesor David Besanko, en su libro texto sobre Economía Estratégica, aseguran que “una gestión estratégica sólida requiere el dominio de una serie de principios de negocio y de economía, y no la adhesión ciega a la "estrategia del día". Los gerentes que ignoran estos principios lo hacen bajo su propio riesgo.” Remata el profesor Dranove realizando la advertencia que libros como el de “Estrategia Competitiva” del profesor de la Harvard Business School, Michael Porter, leído y adoptado por muchos gerentes estratégicos y escuelas de negocios, “no es un libro de texto y no proporciona el tipo de fundamento económico que creemos se requiere para un pensamiento estratégico profundo”.

Las primera dos preguntas básicas que cualquier gerente estratégico debe responder y actualizar constantemente referidas a sus productos y/o servicios y al sector económico en el que se desempeñe son:

1.- ¿Cómo la cadena de valor a la cual pertenece puede crear el mayor valor posible en un mercado?

2.- ¿Cómo hacer para capturar la mayor participación del valor creado a lo largo de dicha cadena de valor.

La primera pregunta exige, por un lado, un análisis de la industria o del sector económico en cuestión que permita identificar los factores generadores de valor o de ganancia potencial de dicha industria o de mayor incidencia sobre la misma por el lado de la demanda. Por el otro lado, se requiere analizar el potencial de reducciones en los costos que igualmente contribuyan a incrementar el area debajo de la curva de demanda y sobre la curva de costos marginales y/o costo de oportunidad de los recursos utilizados.

La segunda pregunta suele estar referida a identificar las condiciones y factores que inciden sobre la regla de reparto del valor del bien a lo largo de la cadena de valor. La caracterización del escenario de negociación a lo largo de la cadena de valor,  la eventual existencia de un poder de negociación o de mercado que pueda detentar una empresa en su renglón y a lo largo de la cadena de valor, podría permitirle valorar alternativas contractuales a su favor (tanto para coadyuvar a la mayor creación de valor a lo largo de la cadena de valor por medio de la corrección de externalidades verticales negativas, así facilitando capturar el mayor porcentaje de dicho valor). En lo que respecta al precio final, analizar cuáles alternativas y estrategias de Pricing nos permitirían como empresa las mayores contribuciones marginales por parte de la mayor cantidad de consumidores o usuarios resultaría clave. En este orden de ideas, un análisis de las alternativas de diseño de estrategias de Pricing basadas en valor, por ejemplo, abandonando esquemas de precios únicos, sustituyendo descuentos lineales por incrementales, y valorando formas de discriminación de precios de difícil replicabilidad por parte de la competencia como podrían ser los casos de Bundling -empaquetamientos- y ofertas del tipo Loyalty Rebates aumentarán la rentabilidad de la empresa.

Conocer cuáles de las características idiosincráticas de cada sector económico inciden sobre las rentabilidades diferenciadas entre sectores económicos, contribuiría a avanzar en el diseño de decisiones estratégicas por parte de cada empresa, permitiéndole mostrar un desempeño superior al promedio del sector en el cual opera.

Estudios como el realizado por el profesor Richard Schmalensee del MIT identifica que un 20% del desempeño de las empresas puede explicarse por las características idiosincráticas de cada sector económico particular. Y aún cuando lo anterior no constituye una magnitud irrelevante, un gerente estratégico debe trabajar sobre las estrategias corporativas que permitan posicionar a su empresa como líder en su sector, que según la taxonomía de las ventajas competitivas de Michael Porter, podrían responder al tipo: (1) líder por diferenciación vertical de producto o (2) líder por eficiencia en costos.

Dichas ventajas competitivas, aunado al nivel de la elasticidad de la demanda, condiciona el tipo de estrategia más rentable o eficiente que pudiera escoger la empresa entre:

(1) Una estrategia basada en Márgenes cuando la demanda es inelástica -por ejemplo, producto de preferencias idiosincráticas por parte de los consumidores y una diferenciación horizontal de los productos-, independientemente que la ventaja competitiva sea de origen en la calidad percibida o por liderazgo en costos;

(2) Una estrategia basada en Market Share cuando la demanda es elástica -por ejemplo, producto de bajas preferencias idiosincráticas por parte de los consumidores y ausencia de diferenciación horizontal de los productos-, independientemente que la ventaja competitiva sea de origen en la calidad percibida o por liderazgo en costos.

El estudio y seguimiento riguroso de los sectores económicos ha permitido elaborar indicadores de desempeño para medir cuán bien una industria o sector económico, o una empresa en específico dentro de los anteriores, están creando y capturando valor (cuán bien están haciendo las cosas).

Entre otros indicadores de desempeño, el ratio conocido como la “q de Tobin”, calculado como la división entre el valor de una empresa (su valor de capitalización bursátil, es decir el número de acciones multiplicado por su valor de mercado) entre el costo de reposición de sus activos, permite evaluar cómo un mercado descuenta que dicha industria o empresa en específico se encuentran haciendo bien las cosas en favor de sus accionistas o propietarios. Un ratio superior a uno indicaría un buen desempeño toda vez que el mercado valoraría a la empresa más allá del valor de reposición de los activos que utiliza en el desarrollo de sus operaciones productivas.

Por ejemplo, cálculos de la q de Tobin a lo largo de los años 80’s y 90’s, realizados por la profesora de la Universidad de Berkeley, Bronwyn Hall, para sectores como el del acero; vehículos y autopartes; productos de cuidado personal y el sector farmacéutico; muestran cierta estabilidad en niveles inferiores a uno para el caso de sectores como el del acero y el de vehículos y autopartes, contrastando con el ratio mostrado por el sector de productos de aseo personal y muy especialmente con el desempeño superior a uno y con tendencia creciente del sector farmacéutico para los Estados Unidos durante dicho período.

Más allá, un seguimiento específico sobre el sector farmacéutico en dicho país señala que una vez una patente sobre un medicamento de innovación de marca expira y se inicia una entrada de competidores por medio de medicamentos genéricos, en cierta medida los precios de los medicamentos de marca disminuyen pero a una tasa cada vez menor a pesar de un incremento en el número de nuevos oferentes de genéricos. Asimismo, dichos estudios revelan una caída que se desacelera en la participación de mercado de los productos originales de marca, mientras que la caída de los precios de los productos genéricos se acelera con la entrada de nuevos competidores.

Otros estudios han señalado que incluso los precios de los productos originales de marca al vencer su patente, aumentan. Algún lector se preguntará cómo es esto posible si entrarían productos genéricos a competir en el mercado y si eventualmente con la protección de la patente ya habrían fijado un precio de monopolio por lo que un aumento infinitesimal del precio implicaría una pérdida de ingresos asociados a la demanda marginal que superaría al descreme sobre la demanda inframarginal. Lo anterior ocurriría porque los demandantes más sensibles al precio, con menor disponibilidad de pago y menor valoración a la reputación y a la marca son los que sustituyen al medicamento original de marca por el genérico; con lo que la demanda residual podría terminar estando compuesta por aquellos con mayor disponibilidad de pago aumentando el nuevo precio de monopolio.

Parte de la explicación del desempeño de la q de Tobin así como el desempeño del mercado al expirar una patente en el mercado farmacéutico corresponde a la existencia de barreras a la entrada. No resulta cierto que la existencia de ciertas rentas en ciertos mercados impliquen automáticamente una entrada disciplinadora en el mismo. La existencia de barreras a la entrada de distinta naturaleza (i.- Barreras derivadas de la tecnología de producción y la estructura de costos; ii.- Barreras de entrada derivadas del posicionamiento y valor de marca y la reputación; iii.- Barreras legales; y iv.- Barreras endógenas o derivadas de estrategias corporativas) pueden explicar ciertos patrones de evolución industrial o de los sectores económicos. Comprender entre otros factores determinantes de la dinámica competitiva y del desempeño de un sector, la existencia de barreras a la entrada y su tipo; resulta clave para un consultor o gerente estratégico.

La literatura especializada en economía industrial así como investigaciones especializadas han encontrado una serie de hechos recurrentes a lo largo de todos los sectores económicos, como lo señalan los profesores Richard Pepall, George Norman y Dan Richards en su libro texto sobre Teoría de la Organizacion Industrial, a saber:

1.- Resulta común y recurrente la entrada de competidores en casi todo tipo de sectores económicos.

2.- Cuando efectivamente ocurre dicha entrada, suele ocurrir a una escala pequeña (por medio de empresas pequeñas).

3.- La tasa de supervivencia de los nuevos entrantes suele ser bastante baja (longevidad de la industria al alza).

4.- Si bien las tasas de entrada y salida pueden diferir entre industrias, aquellas industrias o sectores que muestran altas tasas de entrada asimismo muestran elevadas tasas de salida.

Otros estudios, como el realizado por el profesor de la Sloan School of Management del MIT, Glen L. Urban, soportando los hallazgos anteriores, apunta a una correlación negativa entre entre cuotas de mercado y orden de entrada en los mercados.

Dichos patrones motivaron acuñar la expresión del “Efecto de Puerta Giratoria”, por aquello que en la medida que empresas pequeñas y nuevas entran a un mercado, por el otro lado lo abandonan (en promedio).

Así las cosas, en los mercados podría configurarse un liderazgo persistente o un poder de mercado que en términos generales, puede responder a estrategias competitivas basadas en méritos o por el contrario producto del despliegue de conductas estratégicas del tipo depredadoras. Ser protagonista como líder o evitar ser víctima, en ambos casos exige un manejo robusto de un conocimiento en estrategias competitivas y de fundamentos de economía industrial.

En otro orden de ideas, no todo lo que brilla es oro y puede implicar riesgos que deben ser identificados y valorados. En el caso de la adopción de nuevas tecnologías como las TICs en los negocios tradicionales, así como pretender replicar modelos de negocio exitosos como el de algunas Plataformas Digitales debe tenerse un manejo mínimo de los fundamentos y principios de la Economía Digital.

Lo primero que debe destacarse es que un modelo de Plataforma Digital exige una serie de características y un conjunto correlativo de acciones estratégicas para su éxito que no se reducen a poseer una pagina Web corporativa ni siquiera a desarrollar canales digitales propios de comercio electrónico (por límite de espacio no podemos desarrollar este tema que exigiría todo un artículo específico).

Lo segundo que debe ser evaluado a conciencia es que si bien la necesidad de estar presente en dichos canales independientes de Plataformas Transaccionales del tipo Marketplace puede ser casi mandatorio, existen riesgos estratégicos importantes, entre muchos otros:

1.- La entrega de activos intangibles como la lista de clientes y su data sobre gustos, preferencias y patrones de consumo.

2.- Ser víctimas de algún tipo de manifestación de conducta del tipo Self-preferencing, pudiendo ser desplazado o excluido del mercado.

3.- Ver pinzar sus márgenes dado el poder de negociación de la Plataforma.

Economista UCV. Profesor de Estrategia Competitiva y Digital, Universidad Torcuato Di Tella. Profesor de Estrategia Competitiva, UCAB. Profesor de Ecomomía Digital y de las Plataformas Digitales, UCAB.