Consecomercio y su Marketplace

Durante el lanzamiento de la “Ruta Comercial Plus 2023-2025”, Consecomercio anunció el lanzamiento de un ecosistema digital, que contaría con una Marketplace donde las empresas podrán ofrecer sus productos y servicios. Dicha Marketplace o plataforma funcionará en formato APP descargable en dispositivos móviles inteligentes bajo los sistemas operativos Android y iOS.

Las interacciones e intercambios que pretende promover y facilitar dicha plataforma serían del tipo B2B, B2C. Lo interesante es que se asome además del estadio final de comercialización, que la Marketplace incluirá consumo intermedio entre empresas. Consecomercio aseguró que dicha plataforma constituirá un modelo donde las empresas podrán ofrecer sus productos e interactuar directamente con el consumidor.

Consecomercio adelantó que el Marketplace y/o el ecosistema no sólo será una plataforma de ventas, sino que asimismo brindará apoyo y asesoramientos en áreas como: marketing digital, logística y atención al cliente. Esto les permitiría a los comerciantes y marcas mejorar continuamente sus operaciones y brindar un servicio excepcional a sus clientes, según palabras de representantes del gremio.

Dicha iniciativa constituye un desafío importante para el gremio y el sector, y plantea algunos interrogantes interesantes que probablemente se irán disipando en la medida que se tenga mayor información y detalle sobre la naturaleza y funcionamiento del ecosistema.

A continuación destacamos algunas aristas o elementos del tema que resultan de sumo interés y que alguno de ellos constituirán un verdadero desafío para dicho proyecto:

Primero, siendo que las plataformas digitales se caracterizan por la presencia de efectos de red, constituye un desafío iniciar una Marketplace.

Las plataformas digitales, específicamente las Marketplace, en su etapa de lanzamiento suelen enfrentar un problema del tipo Chicken-Egg: pocos compradores potenciales estarán interesados en formar parte del ecosistema, bajar la App o visitar el portal si son pocos los oferentes de bienes. De igual manera, pocos resultarán las empresas o marcas interesadas en formar parte del Marketplace como oferentes si no existe un número atractivo de potenciales compradores formando parte del ecosistema o visitando el portal o bajando la App y usándola.

Sin embargo, existen numerosos tipos de estrategias por parte del administrador o propietario de la plataforma para crear atracción a los potenciales miembros; estrategias que pueden estar basadas en precios o no.

Una de las estrategias basadas en precios es conocida como Divide-and-Conquer, consistente en subsidiar, ofrecer Zero-Pricing o incluso “premios” a aquel lado del mercado de dos lados de la Marketplace que genere mayor efecto de red hacia el otro lado. Es posible que en el caso de B2C pueda estar más clara dicha labor de identificación y diseño de promociones o precios de penetración –Goodwill Pricing– para contar con un número suficiente, supongamos de consumidores, que entusiasme a los oferentes a formar parte del ecosistema. En el caso de las transacciones B2B resulta menos obvia la estrategia anterior porque aún cuando suene un grupo homogéneo en el caso de consumo intermedio puede no ser así (dependerá de cada sector económico y de si es susceptible dicha cadena así como los distintos estadios de valor de ser transformados en un modelo de negocio Two-Sided Market o por el contrario se mantienen tipo Pipeline verticalmente integrada).

Sin embargo, existen numerosas estrategias no-basadas en precios, por ejemplo la prestación de funcionalidades o servicios que pueden facilitar la incorporación al ecosistema, la descarga de la App y/o el uso de la misma por uno o por ambos lados del Two-Sided Market. En este sentido, Consecomercio asoma que existirá una serie de servicios en favor de sus afiliados. Nótese que dichos servicios no presentan efectos de red respecto a los consumidores pero si podrían implicar lo que la literatura especializada denomina un Stand-Alone-Value que pueda generar incentivos para participar en la plataforma o en el ecosistema.

Segundo, un desafío extraordinario para cualquier nueva Marketplace es competir y disputarle mercado a plataformas consolidadas como Amazon o Mercado Libre que no sólo gozan de ventajas basadas en los efectos de red dadas las dimensiones en ambos lados del mercado, sino por las eficiencias en costos basadas en economías de escala y alcance de las segundas.

Lo anterior no resulta un tema menor en términos de cuán atractiva resulta la Marketplace y cuán eficiente es en términos de costos, lo que terminará incidiendo en su competitividad.

Tercero, a pesar del handicap que pudiera representar el punto anterior, el hecho que la demanda doméstica responda de forma significativa a bienes locales y/o domésticos producto de preferencias y gustos idiosincráticos por parte de la población puede ayudar a Consecomercio a profundizar su Marketplace.

La literatura especializada reconoce este hecho como uno en favor de proveedores domésticos de servicios como podría ser en este caso una Marketplace. De hecho, muchos productos locales no son candidatos a plataformas como Amazon y Mercado Libre, y podrían ser candidatos por excelencia a un Marketplace doméstico.

Cuarto, otro elemento del cual podría depender el éxito del lanzamiento de una nueva Marketplace es la forma como los consumidores hacen sus Homing-decision (como hacen uso de la oferta de bienes y servicios a través de distintos canales de comercialización. Es decir, cuáles son sus formas y patrones de compra).

Por ejemplo, si un consumidor tiene descargada únicamente la App de Mercado Libre en su teléfono, o aun teniendo otras plataformas transaccionales en su dispositivo móvil consulta primero a Mercado Libre antes de tomar una decisión, este consumidor se comporta tipo Single-Homing. Si la mayoría de los consumidores actúa de esta manera, resultará complicada la penetración de una nueva Marketplace en el mercado que requiere una masa crítica mínima para subsistir.

Otro factor que puede afectar un comportamiento de consumo, en este caso del tipo Multi-Homing, consistente en la descarga y uso de más de una App de Marketplace antes de tomar la decisión de compra, son los “costos de cambio” –Switching Costs-. En la medida que para un potencial comprador se encuentre disponible la App en ambos ecosistemas de sistemas operativos -Andriod e iOS- se facilita que dichos costos de cambio sean más bajos (no tendría que adquirir un dispositivo compatible con un sistema operativo específico para descargar y utilizar la nueva Marketplace).

Adicionalmente, podría incidir el hecho de que los consumidores usen o no un canal como el digital -a través de una plataforma digital- como Taquilla Única de compra. Lo anterior implicaría que el mercado relevante no es necesariamente un producto o una categoría específica, sino las compras en general para dicho tipo de consumidor. En estos casos, la competencia ex ante por los clientes es más feroz divido a las distintas fuentes de monetización, lo que dificultaría la entrada de una nueva Marketplace.

Quinto, dependiendo de si se incorporan sistemas de rating, recomendaciones y reviews en el funcionamiento de la plataforma; esto podría crear efectos de red directos entre los compradores que permitiría asociarles mayor valor al uso de la Marketplace. Estos mecanismos basados en efectos de red directos alimentados por la información de los propios compradores reducen problemas de asimetrías de información, aumentando la utilidad esperada de los compradores respecto al uso de la plataforma.

Sin embargo, dichos sistemas tienen un efecto potencial de expulsar oferentes de baja calidad de la plataforma, tema que resulta eventualmente complicado dependiendo de la propiedad o titularidad de la plataforma (tema que abordaremos en el punto décimo primero).

Sexto, dependiendo de la potencia del algoritmo de búsqueda, la calidad de sus resultados podría invitar e incentivar a los potenciales compradores a hacer uso de la plataforma transaccional (generando un círculo virtuosos de atracción de usuarios de la plataforma en ambos lados por reducir los costos de búsqueda). A manera de ejemplo, se estima que en España cerca del 70% de las personas consultan en Amazon antes de comprar, porcentaje que resulta muy superior en USA. Lo anterior no solo es indicio de la calidad del algoritmo y de la variedad de oferta en dicha plataforma, sino que evidencia la enorme capacidad que tiene Amazon para mejorar los resultados de su algoritmo de búsqueda difícilmente replicable por una nueva plataforma que recién inicia la recopilación de datos con la que se alimenta y de la cual aprende el algoritmo.

Séptimo, más allá de la etapa inicial de penetración, dependerá del sistema de precios que diseñe el administrador o propietario de la plataforma para sostener el ecosistema. Adicionalmente a la estructura desbalanceada de precios que típicamente una plataforma de dos lados impone, qué tipo de cobro -fijo, porcentual; por transacción o tipo Lump Sum Fee–  y cuál margen pretenderá la plataforma, tendrá incidencia en la decisión de pertenecer o no a la plataforma (asimismo este tema requiere responder al punto décimo primero que planteamos más adelante).

Octavo, dependiendo del sistema de publicidad que se utilice, puede que se pince los márgenes pretendidos por los oferentes, eventualmente desalentándolos de formar parte de la plataforma. De hecho, esta es una arista que suele reconocerse en el caso de plataformas instaladas como Amazon.

Noveno, en la medida que la plataforma incorpore funcionalidades que permitan reducir no solo costos de búsqueda como ya se ha dicho sino costos transaccionales, por ejemplo, por medio de la incorporación de sistemas de pago propios, la incorporación y uso de la plataforma cobra mayor valor para sus potenciales miembros. Valga decir que este punto resulta crucial respecto al sistema de precios que podría diseñar las plataformas sobre sus servicios dado el acceso a la información sobre los intercambios que se llevan a cabo dentro de la plataforma (lo que igualmente dependerá de la capacidad que tengan las partes de by-pasear la transacción a través de la plataforma).

Décimo, la forma de levantamiento, uso y eventual compartición de la data por parte de la plataforma podría constituir un elemento clave a la hora de que un oferente tome la decisión de unirse a la plataforma. La información sobre los clientes suele ser uno de los activos intengibles más importantes para cualquier empresa. Participar en una Marketplace suele suponer sacrificar y transferir dicha información hacia la plataforma. Quién terminará teniendo acceso a dicha información y con cuál intención y uso puede constituir una interrogante para cualquier oferente que piensa en incorporarse a una Marketplace. ¿Existe riesgo de que la plataforma o un tercero replique nuestra oferta de productos a partir de dicha data? ¿Habrá acceso absoluto a la data producida no sólo por mis clientes sino incluso por aquellos que revisando nuestro producto no lo terminan adquiriendo?

Décimo primero, quién resultará el propietario de la plataforma y cómo operarán sus decisiones así como la gobernanza de la plataforma constituye un tema crucial. Las plataformas transaccionales suelen constituir una empresa independiente distinta a las empresas terceras que ofrecen sus productos a través de la plataforma. De hecho, los oferentes terceros de una categoría de producto suelen constituir competidores ¿Cómo operaría una Marketplace no independiente si eventualmente los oferentes competidores constituye sus accionistas o propietarios? De constituir una empresa independiente de los oferentes terceros: ¿Existirá la posibilidad de que la plataforma se transforme en una del tipo híbrida y perfeccione prácticas del tipo Self-preferencing produciendo sus propios productos que compitan con los oferentes terceros?

Como podrá haberse visto resultan muchas las interrogantes respecto al tema. Lo que sí constituye una realidad es la inexorable adopción de nuevos modelos de negocio así como el uso de las tecnologías TIC en la economía venezolana. Aquellos mejor dotados en capacidad estratégica para tomar decisiones tempranas, aprovecharán ventajas de First mover (especialmente en modelos de negocios basados en efectos externos de red).

Economista UCV. Profesor de Economía Digital, UCAB. Profesor de Estrategia Competitiva y Digital, Universidad Torcuato Di Tella. Profesor de Competencia de las Plataformas Digitales, Universidad Torcuato Di Tella.