Pricing en los Centros Comerciales

Según informa el martes 16 de agosto de 2022 el portal especializado en economía, Banca y Negocios, la Cámara Venezolana de Centros Comerciales (CAVECECO) habría precisado, a través de su presidente, que existirían 3 tipos de negociación para el pago de alquiler o canon de arrendamiento en los centros comerciales: el primero, es exclusivamente basado en un porcentaje de venta; el segundo, es un alquiler base muy bajo y se le suma un porcentaje de las ventas y el tercero, los comerciantes pagan un alquiler fijo.

El tema de la determinación de los valores de los alquileres de los locales comerciales en los centros comerciales, así como su forma o esquema de pago, resulta multifactorial. Tres de los principales factores o temas que inciden en el diseño óptimo de los cánones de arrendamiento de los locales comerciales por parte de los centros comerciales son a saber:

1.- El Patrón de consumo de los consumidores en general y de los visitantes de los centros comerciales en lo particular: Si los visitantes de un centro comercial no presentan alta disponibilidad a pagar por los productos ofrecidos en los locales comerciales, y/o adicionalmente no poseen una alta propensión a las compras; el valor que una marca podría asignarle al canon de alquiler se ve reducido (tema especialmente exacerbado en Venezuela por la crisis económica y la pérdida de poder de compra del venezolano promedio). Adicionalmente, si las marcas y comerciantes encuentran una altentativa a los centros comerciales en las Plataformas Digitales así como en el e-commerce, ahora potenciado no solo por las Plataformas Digitales del tipo marketplace sino asimismo por aquellas del tipo Delivery que originalmente se iniciaron en el marco de la Economía Colaborativa –Sharing Economy– y que hoy día son marketplace e incluso plataformas híbridas -producen, venden y transportan-; los centros comerciales estarán sometidos a una fuerte competencia. Esta competencia que ha irrumpido por medio de las Plataformas Digitales resulta un disciplinador de precios de las Plataformas Offline -los centros comerciales-; salvo que sus espacios sean utilizados para experiencias no replicables vía online.

Lo anterior exige a los centros comerciales diferenciarse y crear un valor y un atractivo a los visitantes y a los compradores no replicable por los marketplace digitales. La experiencia del consumidor más allá de la compra debe ser realmente atractiva y diferenciadora. Por ejemplo, las Salas de Escape –Escape Rooms– virtuales, que tras la pandemia irrumpieron en la oferta de entretenimiento, no parecen replicar la experiencia de las salas de escape físicas. De forma similar los centros comerciales tendrán que reinventar el poder atractor de los mismos y de los comercios o prestadores de servicios que en éstos hacen vida, rejuveneciendo o relanzando dicho modelo de negocio basado en Brick and Mortar.

2.- La naturaleza de Modelo de Negocio de Plataforna de los Centros Comerciales: Los centros comerciales constituyen una de las “primeras” formas o manifestaciones de las Plataformas –Offline-, modelo de negocio que se popularizó actualmente por medio de sus versiones Digitales u Online como Amazon, Mercado Libre, etc. Las estrategias de Pricing de las Plataformas suelen mostrar un desbalance entre lo que se le cobra a un lado de dicho Mercado de Dos lados –Two-Sided Market– respectó a lo que se le cobra al otro lado (específicamente lo que se le cobra a los comercios versus lo que se cobra o puede cobrar a los consumidores).

Dicho esquema desbalanceado de precios depende fundamentalmente a la etapa de evolución en la que se encuentre la Plataforma, por ejemplo si se encuentra en la etapa de lanzamiento y conquista de mercado y masa crítica, suele desplegarse un esquema desbalanceado denominado Divide-and-Conquer. Este esquema busca satisfacer la restricción de participar en la Plataforma de aquel lado del mercado que ejerce mayor efecto de red sobre el otro grupo o lado de la Plataforma (por ejemplo, se subsidia a los compradores para hacer atractivo que los comercios quieran estar presentes en el centro comercial arrendando locales comerciales). Segundo, cuando la Plataforma se encuentra instalada y ha podido resolver el problema del tipo Chicken-egg consiguiendo una “masa crítica” de miembros en cada lado del mercado -vendedores y compradores- igualmente practica una estructura de precios desbalanceada ahora basada en la elasticidad de la demanda de cada lado así como en los efectos de red que cada grupo ejerce sobre el otro.

Por lo general, las plataformas pueden utilizar dos tipos de precios, por un lado, precios de acceso y por el otro lado precios por transacción. Cuando pueden aplicar ambos tipos de precios y dado que los precios de acceso pueden desincentivar la participación de los miembros de los lados comprometiendo la posibilidad de interacciones o intercambios; la Plataforma suele primero fijar un “precio único generalizado” óptimo consistente en la sumatoria del precio de acceso dividido por el número de transacciones más el precio por transacción para cada miembro de cada lado de la Plataforma. Una vez calculado su Índice Lerner al haber maximizado su demanda y la participación de los miembros en la Plataforma; puede fijar una estructura de precios por transacción diferenciada para cada lado de la Plataforma -por un lado los comercios y por el otro lado los compradores- sometida a la restricción de satisfacer el precio único generalizado previamente estimado que garantiza la mayor cantidad de compradores y vendedores (nótese que en un principio nos estaríamos refiriendo a una Plataforma Digital que no se enfrenta a límites en el número de participantes tanto por el lado de la oferta, vendedores o marcas así como por el lado de los compradores).

En el caso de Plataformas que encuentran un límite de miembros de un lado -por ejemplo el número de tiendas o locales que pueden ser arrendados en el caso de los centros comerciales, o el número de programas, películas, y contenido que puede ser transmitido al día en la televisión lineal con grilla predeterminada- la variedad suele ser sustituida por la calidad para atraer un mayor número de compradores o visitantes en el primer caso o suscriptores y televidentes en el segundo caso. De igual manera, cuidar que los comercios atractores de visitantes estén presente tempranamente en la etapa de “preventa” del arrendamiento de los locales comerciales-, así como crear facilidades y atractivos a los visitantes, puede constituir una estrategia del tipo Divide-and-Conquer basada en calidad y experiencia del consumidor más que en precios (lo que no supone dejar de subsidiar a los comercios atractores bajo una estrategia de segmentación de uno de los lados de la Plataforma).

En el caso de los centros comerciales, por sus limitaciones físicas y basar su infraestructura en el legacy Brick and Mortar, se presentan algunos handicaps en comparación con las Plataformas Digitales, entre otras:

• Una ventaja de la que gozan las Plataformas Digitales del tipo marketplace es que éstas prácticamente no se enfrentan a limitaciones respecto al número de marcas y vendedores así como compradores que pueden formar parte de la misma (ni limitaciones de horario, ni geográficas en un principio).

• Un handicap de los centros comerciales frente a los marketplace digitales es que la presencia de los compradores o potenciales compradores suele ocurrir sin que éstos realicen pago alguno. Por más que se alegue passthrough de los cobros realizados a los comerciantes hacia los precios finales que pagan los consumidores, dependiendo del caso que se trate, puede resultar óptimo algún tipo de pago por parte de los compradores (en un principio, las Plataformas Digitales no suelen enfrentarse a dicha limitación).

• Otro handicap de los centros comerciales es que puede presentarse la dificultad de poder monitorear las transacciones realizadas en los comercios, salvo que hayan podido desarrollar un sistema centralizado de pago al cual puedan tener acceso, lo administren o sea de su propiedad.

• Una desventaja adicional frente a las Plataformas Digitales es que éstas últimas cuentan con sistemas y algoritmos de búsqueda e información que pueden facilitar la oferta personalizada a los visitantes de las Plataformas Digitales, tanto respecto al producto que buscan así como en materia de discriminacion de precios de primer grado o precios personalizados.

• Otra desventaja -no del todo insalvable- es que las Plataformas Digitales suelen ofrecer a los compradores sistemas de ranking y recomendaciones basados en efectos de red dentro de dicho grupo que implica valor para los consumidores finales.

• Una desventaja que tiene que ser compensada con atractivos desarrollados por el centro comercial son eventuales costos transaccionales, costos de búsqueda y de traslado. En el caso venezolano, habría que añadir la inseguridad y los problemas con el combustible.

3.- El Poder de Negociación de las Partes y la asimetría de información, así como el perfil de riesgo de cada una de las contrapartes -por un lado el centro comercial y por el otro las marcas que desean estar presente en los locales comerciales del centro comercial-.

En una situación ideal de Benchmark para el centro comercial donde existe información simétrica, la mejor opción para éste es fijar un cobro nulo por transacción -facilitando la mayor cantidad de transacciones- y descremar la renta vía un fixed fee -el cual igualaría a la diferencia entre el beneficio diferencial que ofrecería estar en el centro comercial, partiendo que fuese la mejor de las alternativas para el comercio o la marca-.

Sin embargo, si existe información asimétrica, con lo que sólo los comercios pueden saber el valor de su margen por transacción o el tamaño de la captura de valor de su producto (precio menos costo unitario) y el centro comercial conociera únicamente el número de transacciones y el monto de la venta -supongamos que existe un sistema centralizado de pago pero enfrentándose igualmente a un problema de selección adversa al no conocer el costo unitario por transacción-, suponiendo que el centro comercial conoce la distribución de frecuencia de los márgenes sin poder identificar donde se ubica cada comercio; podría diseñar un abanico de ofertas de canones que perfeccionen una discriminacion de segundo grado por medio del cual cada comercio revela su tipo (nivel de captura de valor en su mercado). En estos casos y para simplificar supongamos que existen dos tipos de comercios, uno que obtiene alta renta y otro tipo que obtiene baja renta; el centro comercial diseñará dos ofertas como sigue: la primera: diseñada para los comercios del tipo alto por medio de un contrato con un canon del tipo fixed fee con un descuento -generalmente denominado renta informacional- para incentivarlo a tomar dicho contrato (es decir satisfaciendo la restricción de incentivos compatibles de los comercios del tipo alto), y una segunda oferta, diseñada para los comercios del tipo bajo con un cobro fijo bajo y un cobro por transacción, a diferencia de la primera oferta, no nulo (esto con la intención de satisfacer la restricción de participación de este tipo de comercio).

Cuando la Plataforma Offline o el centro comercial no tiene manera de conocer a ciencia cierta ni evitar que le “bypaseen” los sistemas de seguimiento de las transacciones; los cobros de comisiones por transacción pueden no resultar los mejores (las Plataformas Digitales han resuelto este problema por medio de la incorporación en la plataforma marketplace de sus propios sistemas de pagos, por ejemplo, Mercado Pago de Mercado Libre). En estos casos, ante la asimetría de información, los centros comerciales pueden apelar a estimaciones del valor del mercado para cada marca que desea alquilar un local comercial para fijar un fixed fee que intente extraer el valor de dicho mercado -limitado por la pérdida de poder de compra de los venezolanos y por la disciplina competitiva que ofrece a los comercios y marcas alternativas para comercializar sus productos-.

Adicional y finalmente, el perfil de riesgo de las partes incidiría sobre el tipo de contrato que podría terminar firmándose. Por ejemplo, si los comercios se enfrentan a incertidumbre sobre el estado de la demanda, y presentan aversión al riesgo, preferirán un contrato que no se base exclusivamente en un fixed fee sino en comisiones por transacción. Para el centro comercial el contrato basado en el fixed fee le permite dejar al comercio soportar toda la incertidumbre a la par que lo convierte en un Residual Claimant sobre las transacciones toda vez que ya ha pagado el canon y buscará maximizar las contribuciones marginales aumentando el número de transacciones realizadas -para márgenes o rentas dadas por transacción-. Sin embargo, como asomáramos, si el perfil de riesgo de los comercios es de aversión al riesgo, especialmente ante el caso venezolano e incluso valorando las declaraciones realizadas por CAVECECO referidas a que nuevos emprendedores estarían interesados en los locales comerciales -quizás sin récord y experiencia suficiente para estimar su demanda futura-; es de esperarse que por más poder de negociación que tengan los centros comerciales éstos se vean forzados a utilizar con mayor frecuencia de contratos no basados en fixed fee. De hecho, CAVECECO confirma que son los contratos con precios o comisiones por transacción los que han estado ganando terreno en el mercado de arrendamiento de locales comerciales. Lo anterior también es evidencia que ante la caída del poder adquisitivo del venezolano y en consecuencia la salida de grandes marcas del mercado nacional, son otros y nuevos los comercios y las marcas que podrían constituir target de clientes de los centros comerciales para alquilar sus locales comerciales, pero con perfiles de riesgo distintos y profundidad de su demanda reducida en comparación a otras épocas en Venezuela.

Economista UCV. Profesor de Estrategia Competitiva, Universidad Torcuato Di Tella.