Gerenciar desde los ojos del huésped

(%=Image(4005787,»L»)%) El turismo sigue siendo la experiencia primordial de algunos humanos, que buscan afanosamente la calma o las respuestas ocultas en su medio ambiente cotidiano. Aunque algunos escépticos como (%=Link(«http://www.emersoncentral.com/selfreliance.htm»,»Ralph Waldo Emerson»)%) o Fernando Pessoa nos legaron pliegos sobre lo baladí del viajar; la balanza cae ante el peso de los viajeros felices: estrellas de hollywood, literatos, reinas de belleza, filósofos, empresarios y, por supuesto, los políticos.

A pesar que el negocio hotelero ha devenido en impersonales cadenas globalizadas que reproducen sus menús en ciudades tan dispares como Tánger, Londres o Pedro González, hay un nicho de viajeros que reclama un servicio más personal, con un toque de calidez que escapa de los manuales de inducción de las grandes cadenas. Así, no es raro que operadoras hoteleras exitosas en sus países de origen, lleven a la quiebra a hoteles asociados, ubicados en entornos menos cosmopolitas y donde cada empleado espera ser llamado por su nombre de pila y no por el genérico atribuido a su función. Así, para reflotar un hotel devastado por las tácticas corporativas de una operadora internacional, su propietario, el Ing. Oscar Ochoa, invitó a (%=Link(«http://www.trabajadorpetrolero.com/opinion.htm»,»Gustavo Coronel»)%), reconocido profesional de la industria petrolera quien junto a Juan Carlos Báez realizó una reingeniería total de (%=Link(«http://www.dunesmargarita.com/»,»Dunes, Hotel & Beach Resort «)%) para posicionarlo como uno de los destinos más amables y eficientes de la Isla de Margarita, según pudimos comprobar en una reciente estadía en sus instalaciones.

Agresivamente amables

¿Por qué algunas exitosas operadoras hoteleras fracasan estrepitosamente al administrar organizaciones de terceros?

Gustavo Coronel (GC): Cuando llegamos en septiembre de 2000, a pesar que no éramos expertos hoteleros, nos dimos cuenta que Dunes estaba por debajo de su estándar de funcionamiento en materia de mantenimiento, servicio y de capacidad de respuesta a las necesidades de los huéspedes. A su vez, como esta compañía opera como hotel y resort, nos encontramos con un grupo de 7000 propietarios muy insatisfechos. La (%=Link(«http://www.barcelo.com/»,»empresa operadora»)%), que manejaba este hotel tenía credenciales internacionales muy buenas, pero aquí, lamentablemente, no lo hicieron bien.

Juan Carlos Báez (JCB): Yo creo que no funcionó porque el interés que ponen las operadoras es proporcional a si son dueñas totales o parciales del hotel. Aquí ellos ganaban un porcentaje del ingreso bruto, mas no estaban involucrados con la organización a largo plazo

¿Cuáles fueron sus primeros pasos en la recuperación no sólo de las estructuras físicas de Dunes, sino en la confianza y motivación de los empleados?

GC: Empecé a ver el hotel con los ojos de un huésped. Eso te da una perspectiva muy interesante. Al vivir aquí sabemos si la comida está bien, si hay o no agua caliente, si se mantiene el estándar alto del servicio. Tratamos a cada huésped personalizadamente. En nuestra primera reunión con los empleados le indicamos que nuestro lema sería: «ser agresivamente amables», porque la primera impresión de un huésped es definitiva. Si en recepción la gente no es especialmente amable y no tiene empatía, se empieza mal o muy bien. Robustecimos el área de recepción con gente con esa cualidad. Por otra parte, en el área de alimentos y bebidas el lema es «nunca decimos que no». Si alguien pide algo que no tenemos, al momento vamos a Juan Griego o Porlamar y lo buscamos.

JCB: Saludamos y llamamos por su nombre a cada empleado, somos como una familia. También les transmitimos que son tan importantes como los huéspedes, que nuestras victorias son sus victorias, pues sino contamos con personal motivado y dispuesto a esforzarse con nosotros, que entienda lo que queremos hacer, nuestros clientes no obtendrían el mejor servicio.

Bananas cinco estrellas

El empeño por un servicio eficaz ha llevado de compras urgentes a su vicepresidente en más de una ocasión. Hace unos meses, en la línea de bufete una turista peruana suspiró por bananas venezolanas, no incluidas en el menú, entonces «yo salí a Juan Griego compré un racimo y se lo llevé a la habitación», comenta Coronel. Esa filosofía de lo personal, del servicio cara a cara recibe un feedback casi inmediato en cartas y faxes de los turistas, que envían sus comentarios sobre lo bien que se sintieron en el hotel y, por supuesto, en Venezuela.

Punta Cana y otros destinos caribeños muestran contrastes dramáticos entre lujosos hoteles «todo incluido», donde la gente come y bebe sin parar y devastadas poblaciones vecinas, con viviendas de cartón y pobladores desempleados. ¿Pasa eso en Venezuela?

GC: Aquí no es así. El 75% de nuestros empleados viven en Pedro González y Zaragoza, que son las comunidades adyacentes al hotel. Nosotros somos una fuente importante de ingresos para esas poblaciones, ya que también generamos más de 1500 empleos indirectos. Además, mantenemos excelentes relaciones con el alcalde, hemos colaborado para mejorar la vía de acceso a Zaragoza, que estaba en muy malas condiciones y los municipios casi no tienen presupuesto para hacer estas cosas.

Poblando la temporada baja

Afirma Gustavo Coronel que ellos han mejorado aspectos de la operación como la amabilidad del personal y la calidad del servicio, pero el entorno social, económico y político venezolano han propiciado una caída en las estimaciones del negocio, razón por la cual más de un 70% de los hoteles de Nueva Esparta están en venta. «Definitivamente el futuro de nuestra empresa dependerá de la actitud que tenga el turista venezolano hacia la isla», comenta. Actualmente, Margarita recibe visitantes en ciclos muy puntuales como navidad, semana santa, carnavales, vacaciones escolares y esporádicos puentes, pero existen «limitaciones sobre cómo llegar a la isla, pues en temporada baja los vuelos se restringen severamente, mientras que en la alta no hay cupos, las líneas aéreas no se dan a vasto para suplir la demanda». Asimismo, la súbita retirada de VIASA hace unos años, dejó a la isla sin vuelos internacionales directos.

¿Qué estrategias pueden aplicarse para cambiar esa tendencia?

(%=Image(2204578,»R»)%)GC: En el mercado venezolano tenemos que hallar la fórmula de robustecernos y ampliar la época en la cual puedan venir los venezolanos. Hemos realizado planteamientos en la Cámara de Turismo y Hotelera, que le han llegado al gobierno, pero aún no han dicho nada… Es sobre una estrategia seguida en Colombia, donde las vacaciones escolares son por regiones, cada una tiene sus vacaciones en distintas épocas, multiplicando el período vacacional de dos meses a cuatro.

¿Cómo se mantienen en temporada baja?

GC: Con el mercado internacional que se mueve a través de las grandes ferias de turismo. Allí es donde el Hotel tiene que hacer un acto de presencia muy fuerte para captar tour operadores interesados en traer gente o agencias de viajes individuales. Para lograrlo, Juan Carlos ha empezado a visitar ferias como las de Madrid, Frankfurt, Londres y Colombia. Esos contactos prometen mucho, pero los resultados no se ven de inmediato sino a mediano plazo.

Pero esto debe complementarse con una política de estado de promoción del turismo. En el presupuesto tiene que existir una partida significativa para eso. Nada más hay que mirar las inversiones y la política agresiva de República Dominicana, Aruba y Curazao en periódicos y canales de televisión de otros países. Para promocionar el turismo nacional se necesita una inversión sistemática, perseverante, del orden de los US$ 100 millones al año por los próximos 20 años. Sólo así Venezuela se ubicará en el área subliminal de los viajeros. En este momento, nuestro país es un sitio de último recurso para el turista foráneo.

JC: Hay que atraer a la gente al destino, convencerlos que Margarita es un lugar que vale la pena, con buenas playas, servicios y seguridad. Pero a la vez debe contarse con aviadores que estén dispuestos a venir, porque detrás de cada turista tiene que haber un puesto de avión.

Apenas un catarro

La disminución del turismo internacional ha sido compensada con un crecimiento de un 15% en el nacional. Dunes, cuenta con 330 habitaciones, piscinas, restaurantes, campo de golf y otros servicios atendidos por 300 empleados. Para el 2002, aunque las cifras corporativas se mantienen en un escenario de recesión para la industria hotelera, ellos estiman reportar en rojo sólo unos US$ 100 mil, pero el optimismo está firme, ya que asegura Coronel que «cuando nosotros tenemos catarro a los demás les ha dado pulmonía».

La Isla de Margarita, a pesar de la crisis sostenida, es un destino privilegiado, tanto por sus playas como por su gente. Tal vez, como sugiere el etnólogo francés Marc Augé, «una de nuestras tareas más urgentes sea volver a aprender a viajar, en todo caso, a las regiones más cercanas a nosotros, a fin de aprender nuevamente a ver».

El hombre tras el servicio

Gustavo Coronel es vicepresidente ejecutivo de (%=Link(«http://www.dunesmargarita.com/»,»Dunes»)%). Su debut en el mundo hotelero estuvo precedido por exitosas gestiones en (%=Link(«http://www.pdvsa.com/»,»PDVSA»)%), donde fue miembro de su primera junta directiva. Asimismo, ocupó posiciones gerenciales en el (%=Link(«http://www.iadb.org/exr/espanol/index_espanol.htm»,»Banco Interamericano de Desarrollo»)%) (BID) y la (%=Link(«http://www.cvgminerven.com/»,»Corporación Venezolana de Guayana»)%) (CVG).